X
تبلیغات
پارس هاب

- مقدمه سازمان تدارکات شرکتها به طور سنتی به دو بعد جدا شده است. از یک طرف، بر تدارکات مستقیم یا تولیدگرا تاکید شده و با آن نسبت به تدارکات غیرمستقیم یا غیرتولیدگرا برخورد متفاوتی شده است. از طرف دیگر، وظایف استراتژیک یا منبع گرا از فعالیتهای عملیاتی یا معامله گرا متمایز شده اند. این جدایی از نظر سازمانی و همچنین در ارتباط بااستفاده از تکنولوژی اطلاعات (IT) نشان داده می شود. چند سالی است که از تکنولوژی اطلاعات در تدارکات استفاده می شود، بویژه خودکارکردن وظایف عادی برای حصول اطمینان از فرآیندهای تولیدی روان و یکدست. به سایر حوزه ها توجه کمتری صورت گرفته که منجر به ناکارایی های عمده مانند فرآیندهای غیر شفاف و پیچیده تایید مدیریت برای خریدهای غیراستراتژیک گردیده است.

کاربردهای نوآورانه ی IT ، مبتنی بر تکنولوژی های WWW که در سالهای اخیر ظاهر شده اند می توانند از وظایف تدارکات در راههای جدید پشتیبانی کنند و احتمالاً بیشتر فرآیند را پوشش خواهند داد. ما فکر می کنیم که چنین کاربردهایی درواقع ساختار سازمانی تدارکات را متحول خواهد ساخت. همین که شرکتها شروع به شناخت فرصتهای جدید کنند و در عین حال خود را تطبیق دهند، احتمال تغییرات قابل توجهی در ساختارهای سازمانی و زنجیره تدارک حاصل خواهد شد، بویژه درباره روابط بین حوزه هایی که مدتهای طولانی جداگانه به آنها پرداخته می شد. این مقاله به ترتیبی که می آید سازماندهی شده است. ما ابتدا چهار حوزه ی مختلف فعالیتهای تدارک را که می توان در اکثر سازمانها شناسایی کرد فهرست می کنیم. پس از مرور کلی کاربردهای تدارک - الکترونیک (E-PROCUREMENT) ، ما تز خود در مورد حوزه های جدای قبلی سازمان تدارکات که در بستر بهره برداری از چنین تکنولوژی هایی یکپارچه خواهند شد را مورد بحث قرار می دهیم.
مشاهدات ما مبتنی بر مصاحبه ها و تعامل مستمر پژوهشگران مرکز فیشر با تعداد زیادی از شرکتها در یک دوره چندساله (بویژه پس از سال 1998)، و منابع ادبیات تحقیق در دسترس بود.

2 -
سازمان تدارکات
در خیلی از سازمانها، بویژه در بخش تولیدی، فعالیتهای سازمان تدارکات را می توان روی دو بعد طبقه بندی کرد. از یک طرف تدارکات مستقیم (یا تولید-گرا) با تدارکات غیرمستقیم (یا غیر تولید-گرا) تفاوت دارد. از طرف دیگر و مشابه سایر حوزه های سازمانی، هریک از این گروهها فعالیتهای استراتژیک و همچنین عملیاتی را در برمی گیرد که منجر به چهار طبقه بشرح زیر می شود.

1-2
تدارکات مستقیم در مقابل غیرمستقیم
تدارکات مستقیم معمولاً راجع به خرید اقلامی است که بلافاصله وارد فرآیند ساخت می شود، مانند قطعاتی که در یک خودرو یا رایانه مونتاژ می شوند. طی دهه 1980، بازیگران قدرتمند سنتی، صنایعی مانند خودرو و الکترونیک شاهد رقابت بسیار فشرده جهانی مخصوصاً از خاور دور بوده اند، که بااز بین بردن سهم بازارشان، آنها را مجبور کرد فرآیندهای تولید خود را شسته رفته کنند، و به منظور کاهش هزینه ها موجودیها را پایین بیاورند، و به منظور کوتاه ساختن زمان تحویل به بازار، توان خود را برای پاسخگویی سریع به نیازهای در حال تغییر بازار، بهبود بخشند. جریان ورودی کالا به سالن ساخت از طریق سازمان که به آن تدارکات تولیدگرا نیز می گویند، غالباً ماموریت بحرانی تلقی می شود و به همین خاطر در مرکز توجه پژوهشگران، مدیران و مهندسان قرار گرفته است. در این زمینه، مدیریت زنجیره تامین (SCM) به عنوان یک دیسیپلین پژوهشی و مدیریتی ظهور کرد که دانش تحقیق در عملیات، مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار و مدیریت سازمانی را با هم ترکیب نمود.
علاوه بر این، کاربردهای IT کمک کرد در سراسر زنجیره تامین شفافیت و کارایی تحقق یابد. پیشتر، سازندگان خودرو در پاسخگویی به چالشهای رقبای خاور دور خود، مفاهیم تحویل JIT مبتنی برIT را تدوین کردند. به تازگی، شرکت دل، سازنده رایانه، با مدل توزیع مستقیم خود تاثیر عمده ای بر کل صنعت رایانه گذاشت. توان دل در ساخت رایانه براساس سفارش و تحویل مستقیم آنها به مشتریان در کمترین زمان، به هرحال، به روابط نزدیک با تامین کنندگان خود شامل سیستم های IT به منظور تسهیل دسترسی در زمان به طرحهای ساخت و همچنین تعدیلات تحویل موردی، بستگی دارد. تدارکات غیرمستقیم برای مدتهای طولانی توجه بسیار کمی را در سطح سازمانی و همچنین در رابطه با کاربردIT به خود جلب کرده است. حتی خود واژه <غیرمستقیم> که اشاره به تاکید سنتی بر تدارکات ساخت دارد، نشانگر ماهیت حاشیه ای این واژه برای شمول بر هر چیزی است که تدارکات مستقیم و تولیدگرا پوشش نمی دهد. علاوه بر تدارکات تعمیر و نگهداری و عملیات که برای سرپانگهداشتن فرآیند ساخت موردنیاز است، تدارکات غیرمستقیم همچنین اقلام بسیار متنوعی مانند لوازم اداری، دستگاههای رایانه ای، اقلام تبلیغی، مسافرت و خدمات، و همین طور کالاهای سرمایه ای را شامل می شود.
ضمناً تفاوت بین تدارکات مستقیم و غیرمستقیم در نمودار سازمانی ذیل نشان داده شده است: غالباً تدارکات مستقیم به معاون مدیرعامل در عملیات زنجیره تامین (یا مشابه آن) گزارش می دهد، در حالی که تدارکات غیرمستقیم ممکن است از مسئولیتهای حوزه مالی شرکت باشد. در یک شرکت عمده آمریکایی سازنده رایانه، با ساختار سازمانی نسبتاً غیرمتمرکز، خطوط مدیریت برای هردو حوزه فقط در سطح مدیرعامل به هم می رسند. در مقایسه با تدارکات مستقیم، تدارکات غیرمستقیم دامنه گسترده ای از محصولات و خدمات را پوشش می دهد که نوعاً تعداد زیادی خریدار (تقریباً همه کارکنان) در آن درگیرند، و باتوجه به حجم و فراوانی خرید، کمتر قابل پیش بینی است. این واقعیت هم هست که غالباً به آن توجه استراتژیک نمی شود بلکه یک کار دفتری تلقی می گردد، و جای تعجب ندارد که فرآیندهای کسب و کارها به خوبی استاندارد نمی شوند. غالباً اطلاعات مربوط به خریدهای گذشته نظیر حسابهای پرداختنی، فقط به شکل متراکم در دسترس است از این رو نمی توان اطلاعاتی در مورد الگوهای خرید یا عملکرد تامین کننده به دست آورد. یکی از مدیران می گوید ما می دانیم چقدر می خریم، ولی نمی دانیم چی می خریم و چرا. اگر قراردادهایی هم اصولاً با تامین کنندگان مرجح وجود داشته باشد، نوعاً کمتر بهره برداری می شوند که منتج به قیمتهای بالاتر و فرصتهای محدود برای اهرم کردن قدرت خرید می شود.
برای مثال، یک سازنده بزرگ در صنعت مخابرات، قبل از تلاش برای تجدید سازمان تدارکات غیرمستقیم، لوازم اداری خود را تقریباً به طور منظم از سیصد تامین کننده، می خرید. هیچ کنترلی بر فرآیند کلی وجود نداشت و هر واحدی روش خود را اعمال می کرد. به همین ترتیب، پیچیدگی سیستم های IT در دسترس، برای پشتیبانی از فرآیند تنوع گسترده ای داشت: در حالی که برخی واحدها سالها بود با سیستم های سفارش بر خط، کار می کردند، دیگران به سختی شروع به استفاده ازIT کرده بودند. از نظر شرکتی، سازمان چندپاره تدارکات، نامطلوب بود زیرا به فرآیندهای کند، گران و هزینه های اضافی محصول به علت اهرم ضعیف قدرت خرید منجر شده بود. وضعیتهای مشابه را می توان در بسیاری از سازمانها یافت.

2-2
وظیفه های استراتژیک در مقابل وظیفه های معامله ای
فعالیتهای تدارکات را همچنین می توان طبق <دسترسی> آنها طبقه بندی کرد: فعالیتهای استراتژیک با گرایش بلندمدت در مقابل فعالیتهای معامله ای با گرایش کوتاه مدت. وظیفه های استراتژیک با گرایش بلندمدت شامل منبع یابی، شناسایی فروشندگان، و استقرار مدیریت روابط تامین کنندگان، همینطور مدیریت و مذاکره قراردادها است و همچنین طراحی و اجرای روشهای خرید، و مدیریت مالی و دارایی را نیز شامل می شود. این فعالیتها، گرایش بلندمدت دارند و روابط با تامین کنندگان غالباً برای سالیان دراز دوام می آورد. برای تدارکات مستقیم جایی که کیفیت و مهیابودن اقلام می تواند از اهمیت حیاتی برخوردار باشد مانند صنایع شیمیایی و تکنولوژی پیشرفته، روابط نزدیک با تامین کننده از تناسب بالایی برخوردار است، همین طور برای سایر بخشها، مثلاً، لوی اشتراوس، تولیدکننده جین، هنگامی که با یک فروشنده جدید برای تامین مواد خام پوشاک، قرارداد می بندد چندسال هم صرف می کند برای استقرار رابطه و حصول اطمینان از اینکه تامین کننده استانداردهای بالای کیفیت اشتراوس را برآورده می کند. خریدهای موردی از تامین کنندگان ناشناخته در این زمینه اصلاً به فکر خطور نمی کند.
برای تدارکات غیرمستقیم، تلاشها به منظور تحکیم پایگاه تامین و استقرار روابط با تامین کنندگان مرجح غالباً به وسیله ملاحظات هزینه ای تحریک می شود تا به وسیله تلاشهایی به منظور حصول اطمینان از کیفیت و مهیابودن موسسات خریدکننده از روابط نزدیک خود قیمتهای بهتر و هزینه های کمتر برای مدیریت پایگاه تامین کنندگان انتظار دارند. جنبه آخری مخصوصاً جالب است چون غالباً در این بستر صراحتاً ذکر نمی شود. بااین وصف، سازمانهای خریدکننده مکرراً درباره ی مشکلات و هزینه های مدیریت یک پایگاه شکننده تامین کنندگان شکایت دارند. پس از آنکه زیرساختها در سطح استراتژیک به شکل قراردادها و تعاریف فرآیند کار استقرار یافتند، به عنوان گام منطقی بعدی، عملیات خرید انفرادی در سطح معاملاتی اتفاق می افتد. نوعاً مجموعه ای از مقررات کسب و کار مسیر تقاضای خرید یک مصرف کننده نهایی را با تایید مدیر مربوطه تعیین می کند که این امر پیش از آنکه سفارش خرید تهیه شود و برای تامین کننده به منظور اجرای آن مثلاً براساس یک موافقتنامه پوشش سفارشات ارسال شود صورت می گیرد.
نوعاً، مجموعه ای از مقررات مسیر تقاضای خرید را تا تایید مدیر مربوطه تعیین می کند که پیش از تهیه و ارسال سفارش خرید برای تامین کننده به منظور انجام آن مثلاً براساس یک موافقتنامه پوشش سفارشات صورت می گیرد. در حوزه تدارکات مستقیم عملیات خرید نوعاً از طریق فنون پیش بینی تقاضا تحریک می شوند، و در فهرست مواد اولیه مندرج و در کاربردهای برنامه ریزی مواد اولیه و نیازها (MRP) اظهار می شود. برای اقدام غیرمستقیم، تقاضا خیلی کمتر قابل پیش بینی است، زیرا می تواند تقریباً توسط اکثر کارکنان سازمان بوجود آید. در خیلی از اوقات، در واقع عملیات خرید خارج از قراردادهای از پیش تعیین و به صورت موردی رخ می دهد، بااین نتیجه که از مزایای موردانتظار از مشارکت با تامین کنندگان نمی توان بهره برد. این عدم تطابق یکی از دلایل عمده موجودی پروژه های اخیر تدارکات الکترونیکی است. مثلاً در شرکت نفتی شورون بیش از دوسوم حجم خرید اقلام و خدمات غیرمستقیم خارج از قراردادها رخ داد. بااجرای کاتالوگ برخط و کاربرد خرید مبتنی بر اینترانت، شرکت امیدوار است خرید قراردادی را به بیش از 60% حجم کلی خرید برساند و در نتیجه حدود 12% در هزینه های خرید صرفه جویی کند. پروژه های مشابهی در چند شرکت دیگر در سالهای 1999 و 2000 راه افتاده است.

3-2
تمرکز سنتی تدارکات تولیدگرا برعملیات ترکیب دو بعد فعالیتهای تدارکاتی در یک ماتریس چهارخانه، مبنایی را فراهم می کند تا آثار تکنولوژی های مبتنی بر اینترنت و وب بر تدارکات توصیف شوند.
همانگونه که قبلاً اشاره شد، تاکید سنتی حوزه تدارکات بر تدارکات مستقیم و تولیدگراست. بادرک اهمیت استراتژیک آن، تلاشهای زیادی صورت گرفته است تا جریان ورودی کالاها به محوطه تولید سرراست شود و کارایی وظایف ساخت یافته تدارکات افزایش یابد. در کنار استقرار روشهای عادی خرید، مدتهاست ازIT هم در این حوزه بهره برداری شده است. بویژه در سازمانهای بزرگ کاربردهای مبادله داده های الکترونیکی (EDI) مبنایی را برای ترتیبات JIT و نظامهای خودکار تجدید موجودی فراهم کرده است. معمولاً ازIT به منظور خودکارسازی فرایندهای خوب ساخت یافته که مکرر رخ می دهد، مانند سفارشات تکراری در یک مجموعه استاندارد تولیدی خوب استقبال می شود. متقابلاً پشتیبانی از وظایف کمتر ساخت یافته که در حوزه وظایف استراتژیک منبع گرا بسیار یافت می شوند مشکل است. در نتیجه، سطح اتوماسیون و تعداد راه حلهای IT در این حوزه بسیار کمتر هستند. به علاوه، و در نتیجه اهمیت استراتژیک پایین تر و تطابق کمتر در مقایسه با تدارکات مستقیم، حوزه ی تدارکات غیرمستقیم نسبتاً کمتر سازمان یافته، و تااین اواخر، بیشتر مبتنی بر کاغذ است.

3 -
آثار اینترنت و تکنولوژی های وب
اصولاً اینترنت و وب سایت ابزار مناسبی برای پشتیبانی از حوزه تدارکات هستند. آن جایی که فعالیتهای این حوزه شامل فرآیند ارتباطات باشد و درگیر گردآوری و انتشار اطلاعات شود، برمبنای استانداردهای باز و دسترسی هم زمان، تکنولوژی های نوین شبکه ای بدیل های کارا در هزینه نسبت به راه حل های اولیه IT و همین طور حوزه های کاربردی جدید را نوید می دهد. در نتیجه، ممکن است ما شاهد تغییراتی در روابط بین چهارعنصر سازمان تدارکات و به هم ریختگی خطوط بین اجزاء جداشده تدارکات باشیم اینکه آیا چنین تغییراتی به واقعیت بپیوندد، و آیا پروژه ها نهایتاً توسط سازمانهای مشارکت کننده موفقیت تلقی خواهد شد، بستگی به تعدادی عوامل از قبیل متغیرهای فنی، سازمانی و فرهنگی دارد. همچنانکه مخالفتهای معمول در ارتباط بااهمیت تغییرات حاصل از آنها افزایش می یابد، آنها باید به عنوان روشی عملی ارائه شوند. هرچند که این مباحث خارج از حیطه این مقاله اند. در ادامه ما ابتدا مرور خلاصه ای بر کاربردهای تدارک مبتنی بر اینترنت، با هدف نشان دادن تنوع تکنولوژی های نو خواهیم داشت. سپس به فرضیه مان باز می گردیم و تاثیر کاربردهای نوین را نشان می دهیم، چون آنها ممکن است بر روابط بین حوزه های مختلف تدارکات اثر بگذارند.

1-3
نمونه های تکنولوژی
اینترنت و تکنولوژی های مبتنی برWWW با روشهای متعدد از وظایف تدارکات پشتیبانی و آن را خودکار می کند، نظیر امکان دستیابی به اطلاعات قبل از سفارش، پشتیبانی از رویه های تایید مدیریت، خودکارکردن تجدید موجودی، فرآیندهای پرداخت و نظارت قراردادها، که در ذیل چندنمونه از آن را می بینید:
-
تامین کننده های برخط، دستیابی به آخرین داده ها، قیمت گذاری و اطلاعات تحویل کالا را تسهیل می کنند. سفارش دهی بر خط می تواند جایگزین تعامل های زمان بر تلفنی و کاغذی با تامین کننده ها باشد ضمن آنکه بروز خطاها را نیز کاهش می دهد.
-
کاربردهای مبتنی برWWW ، اینترنت وEDI راهی است با هزینه کارآ برای خودکارکردن تبادل اسناد ساختیافته بین شرکای تجاری. در قیاس با سیستم های اولیه که به صورت سنتی ارتباطات را بر پایه شبکه ارزش افزوده ی (VAN) پرهزینه ای شکل می دهد، اینترنت یک گزینه مناسب به خصوص برای کسب و کارهای کوچک تر است.

-
سیستم های سفارش رومیزی (DPS) عملیات خرید را خودکار می کند و اغلب برای تدارک اقلام غیرمستقیم به کار می روند. همچنانکه این کاربردها، کاربران نهایی را در انجام عملیات سفارش، مطابق با قواعد خرید شرکت توانمند می سازد، این امکان را به واحد سفارشات می دهد که روی وظایف استراتژیک تر متمرکز شوند. افزایش شفافیت داده ها در تمامی این فرآیند، پیش نیازی است برای تنظیم قدرت سفارش دهی و نظارت بر الگوهای خرید شرکت.
-
پشتیبانی برخط برای فعالیتهای تدارکات استراتژیک، فهرست منابع و ابزارهای اعلام کننده نظیر درخواست استعلام بها 1(RFQ) و درخواست ارائه پیشنهاد 2(RFP) را شامل می شود. به این ترتیب تامین کنندگان قادر به اعلام قیمت پیشنهادی به صورت بر خط خواهند بود.
حراج های برخط به تصمیم گیری درباره قیمتهای خرید و شرایط استراتژیک مثل فعالیتهای عملیاتی کمک می کند. درصورتیکه به طور سنتی از زمینه تدارکات برای حوزه فروش استفاده می شده است، قوه ابتکار زیادی پدیدار شده است که جابجایی حراجی ها را آسان کرده است و بدین گونه از حوزه خرید حمایت می کند.
اینترنت همین طور محلی برای بازارهای برخط فراهم کرده است، تعدادی زیادی خریداران و فروشندگان را جمع کرده است و به عنوان نتیجه می شود گفت که برای هردو گروه گسترده شده است. یک چنین زمینه ای برای سازمانهای کوچک و با درک کم از تکنولوژی این امکان را فراهم کرده است که با آلترناتیو هزینه کارا، در تجارتهای برخط مشارکت کنند، همین طور کانالی نوآورانه برای حمایت از مشارکت بین کسب و کارهای شریک است. بااضافه شدن سومین گروه بیطرف (فروشندگان نرم افزار) به فضای عمومی بازار، به زودی شماری از بازارهای CONSORTIA-LED پدیدار می شوند.
به تازگی، کاربردها این توجه را جلب کرده اند که می توانند و قادرند از فرآیندهای مشترک مشتمل بر برنامه ریزی تدارکات، بهینه سازی زنجیره تامین، مهندسی و توسعه محصول مشترک حمایت کنند. ویژگیهای کلیدی شامل دسترسی مشترک به مخازن اسناد، کانال ارتباطاتی امن و کاربرد یکپارچه است.
تعدادی از کاربردهای تخصصی و خدمات برای حمایت از جوانب بخصوصی قابل استفاده اند همچون ساختن کاتالوگ، یکپارچگی کاربردها، موتورهای حراجی، پرداختها و ایفاء خدمات. فن آوریهای جدید و استانداردهای نوظهور به زبان XML مبتنی اند تا جریان اطلاعات و فرآیندهای سراسر مرزهای سازمانی را تسهیل کنند.
به علاوه تحولات اخیر موج جدیدی از تدارکات OUTSOURCING را به همراه داشته است. بویژه اینکه سازمانها حالا می توانند با وسواس بیشتری درباره واگذاری بخشی از فرآیندهای کاری خود به فروشندگان بیرونی تصمیم بگیرند، در حالی که در همان زمان به آنها این امکان داده می شود که کماکان روی روابط کسب و کار خود و داده های همراه آن کنترل داشته باشند.
توضیح کلی ما فقط تصویری از تنوع کاربردهای WWW و اینترنت را ارائه کرد و همینطور راجع به طیف گسترده ای از وظیفه های تدارکاتی با نقش حمایت کننده صحبت کرد. حالا ما می خواهیم برخی از اثرهای بالقوه کاربردهای نوآورانه در روابط بین زمینه های مختلف تدارکاتی را خاطرنشان کنیم، بویژه همگرایی بین تدارکات مستقیم و غیرمستقیم و بین استراتژی و وظیفه های عملیاتی.

2-3
همگرایی بین تدارکات مستقیم و غیرمستقیم
همچنانکه پیش از این گفتیم ابزارهای مبتنی بر فن آوری اطلاعات به عنوان حمایت کننده تدارکات مستقیم و عملیات زنجیره تامین معرفی شده اند. باوجود نواقص عمومی کاربردهای از رده خارج خیلی از این سیستم ها توسعه پیدا می کنند و در داخل شرکتها از آنها نگهداری می شود به عنوان مثال نتیجه گیری حاصل از معماریهای فن آوری اطلاعات تجزیه شده، یکپارچگی کم بین کاربردهای مجزا و نگهداری پرهزینه. در موارد دیگر پروژه های چندین ساله نظیر سیستم برنامه ریزی منبع ERP مبتنی بر خدمات شبکه و کاربردهای مدیریت زنجیره تامین هنوز هم با روشهای قدیمی اجرا می شوند. کاربردهای مبتنی بر اینترنت آلترناتیوهای جدیدی برای یکپارچه کردن پایگاه های تجزیه شده و کاربردها و گسترش ارتباطات الکترونیکی در فراسوی مرزهای شرکت فراهم کرده است. هرچند که به تازگی متوجه شده اند که نسل جدید نظامهای زنجیره تامین هنوز در مراحل اولیه خود هستند که بازتابی از پیچیدگی های این فرآیندها است.
باتوجه به نتایج ضعیف فرآیندهای استاندارد شده و اغلب فعالیتهای مبتنی بر کاغذ به فعالیتهای تدارکاتی در فضای غیرمستقیم توجه کمی شده است. اغلب کاربردهای مبتنی بر اینترنت با کمک نتایج بیشمار مهندسی مجدد و پروژه های تدارکات الکترونیکی، شرکتها را به فرصتهای صرفه جویی در هزینه ها در این زمینه آگاه کرده است. بازتاب خطوط متفاوت گزارش دهی سازمانی حاکیست فعالیتهای برخط در حوزه های تدارکات مستقیم و غیرمستقیم اغلب در پی چیزی جدا از هم هستند بعلاوه شرکتهایی که زودتر خود را با واقعیت تطبیق داده اند متوجه این نکته شده اند که خودکارکردن عملیات خرید راحت نیست.
یکی از دلایل قابل فهم تمرکز روی موارد سهل الوصول بود مانند کالاهای تجاری و فرآیندهایی که ساختارهای ساده ای داشتند و می توانستند به این ترتیب مشمول سیستم های کاتالوگی برخط شوند. این رویکرد انجام شد هرچند که ضرورتاً بزرگترین عدم کارایی ها را نشان نمی دهد و به حوزه ای قدم می گذارد که بسیار متفاوت از آن چیزی است که انتظارش را دارد. یک تولیدکننده سخت افزار رایانه با بودجه سفارش سالانه بالغ بر میلیاردها دلار و شناخته شده به عنوان یک کاربر مسلط از کاربرد مبتنی برWWW را در نظر بگیرید، اداره کردن کاتالوگ های برخط متجاوز از 24 تامین کننده غیرمستقیم این شرکت به هزینه های بسیار بالاتر و خیلی مشکل تر از آن چیزی که انتظار می رود، می انجامد. به هرحال از مراحل اولیه پروژه عرضه کنندگان خدمات تخصصی پدیدار شده اند، شرکت هم اکنون روی توافق OUTSOURCING برای مدیریت کاتالوگ کار می کند. این تمهیدات در نهایت باید; یک راه حل جامع تر بیانجامد شامل تامین کنندگان مستقیم و همینطور غیرمستقیم کالاها.
همچنانکه سازمانها از ناکارآمدی ناشی از مخالفت از اقدامات موازی تدارکات آگاهی می یابند و علیرغم تلاشهای ناهماهنگ تدارکات الکترونیک، هنوز علائم اولیه تجدید سازگاری وجود دارد، همانطور که در قضیه سازنده کامپیوتر دیدیم خطوط گزارش دهی برای تدارکات مستقیم و غیرمستقیم به صورت سنتی تا سطح مدیریت عامل از هم جدا شده اند. در این زمینه، به هرحال مدیریت باید در نظر داشته باشد که چنین تغییراتی زیاد به طول نخواهد انجامید. همانطور که آنها اساساً نیاز به تجدید نظر سازمانی روی درجه تمرکز دارند. پس از خودکارکردن فرآیندهای ساده ای نظیر سفارش دهی و اخذ تایید، اقدامات اولیه را می توان یک گام به جلو برد، به عنوان مثال، کاستن رویه های رسمی از تدارکات تولیدگرا به عرصه غیرمستقیم، نظیر پیش بینی تقاضا، مدیریت زنجیره تامین و انبارداری. نگهداری و جمع آوری داده های سفارشات در تمام سطوح شرکت، به نظارت و تحلیل الگوهای خرید و کارآیی تامین کننده به عنوان پیش نیازی برای مدیریت تامین کننده و تکرار چانه زنی کمک می کند. در گذشته، چنین رویه هایی اغلب برای سفارشات غیرمستقیم به کار گرفته نمی شدند، همانطور که این پایگاه داده ها به آسانی در اختیار نبودند و یا جمع بندی از منابع گوناگون بسیار پرهزینه به نظر می رسید.
تحولات اساسی بیشتر مثل شکل گرفتن مدلهای کسب و کار جدید امکان پذیر می شوند. مانند خیلی از شرکتهای دیگر. شرکت HP به عنوان یک سازنده قطعات اصلی (OEM) بسیاری از تولیدات خود را از طریق عقد قرارداد با سازندگان خارجی دیگری (OUT SOURCE) مثل سولکترون(3) تامین می کند. به همان اندازه که تولیدکنندگان قراردادی مسئولیت تدارکات و مونتاژ را به عهده می گیرند، تمهیدات OUTSOURCING می تواند رابطه بین تولیدکنندگان قطعات اصلی (OEM) و تامین کننده قطعات را کمرنگ کند. به هرحال، در بازاری که مشخصات آن توسعه سریع و نوسان نیازهای مشتری است روابط تامین کننده با کیفیت بالا، آن قدر ارزشمند است که نمی توان آن را نادیده گرفت. برای اجتناب از گرفتاری،HP بازار الکترونیکی به نام GETSUPPLY راه اندازی کرده است که پیمانکار ملزم به استفاده از این بازار برای سفارش قطعات از طرف HP هستند.
شرکت HP برای کنترل و نظارت اقدامات، مثل مشارکت در مذاکرات قرارداد و یا حتی راهبری آنها روی مرکز این بازار برخط سرمایه گذاری می کند. تحت تمهیدات مقرر،HP قادر به حفظ صحت روابط تامین کنندگان خود است در عین حالی که از توافق های OUTSOURCING نیز بهره مند است. هرچند که این مدل هم اینک تنها برای تدارکات تولیدی به کار گرفته می شود، کاربردهای بسیار زیادی نیز در حوزه تدارکات غیرمستقیم شامل کارکردهای تدارکات OUTSOURCING کامل یا جزئی دارد به ویژه پس از استقرار زیرساختهای بازار الکترونیک.

3-3
همگرایی بین وظایف عملیاتی و وظایف استراتژیک
ملاحظات مشابهی از نظر وظایف تدارکاتی در سطوح استراتژیک و معاملاتی صورت می گیرد. تکنولوژیهای جدید در هر دو سطح، هم چنین در نقاط ارتباطی آنها و چرخش روابط بین هردو حوزه وارد می شوند.
برای مثال در سطح استراتژیک، تکنولوژیهای جدید برای مدیریت پیچیده تر قرار داد: مثلاً از طریق اصلاح دسترسی به داده های خام خرید و قرارداد که با هوشمندی کسب و کار ترکیب شده اند، درنظر گرفته می شوند. ممکن است چنین سیستم های قدرتمندی سازمان را قادر نماید تا جایگاه بین خریدهای رابطه ای مبتنی بر قراردادها و خریدهای تک موردی مبتنی بر بازار نقدی، که احتمالاً مخاطرات و هزینه های محدودشدن در گروه کوچکی از تامین کنندگان را کاهش می دهد، مورد تجدیدنظر قرار دهند.
برای مثال یک شرکت براساس تجزیه و تحلیل پیشرفته داده های خام خود می تواند تصمیم بگیرد که از تخفیف های قیمتی فقط تا حد مشخصی که با حداکثر کاهش قیمتی که از تامین کننده دریافت می کند، استفاده نماید. آنگاه مقادیر مازاد براساس معیارهای دیگری هم چون ایجاد ارتباط با تامین کنندگان جدید، خریداری می شوند. از آنجائی که IBM قادر است در ارتباطات نزدیک خود به صورت گزینشی و دست چینی عمل نموده و در نتیجه از بهبود قدرت چانه زنی خود استفاده نماید، یک چنین منافع عملی را تجربه نموده است.
دسترسی سریع به داده های خام خرید و اطلاعاتی در زمینه عملکرد تامین کننده می تواند نقطه ضعف دیگر قراردادها را یعنی واقعیت اینکه ایجاد آنها گران و زمان بر است را حذف نمایدHP . با تامین کنندگان غیرمستقیم مواد ترتیبی را اتخاذ نموده که مبتنی بر قراردادهای آشکار و صریح نمی باشد. رضایت تامین کننده کنونی به اهمیت سازنده به عنوان یک مشتری و توانائیش در نشان دادن عملکرد وابسته است. علاوه بر این تکنولوژیهای جدید می توانند انتقال وظایف به سطح معاملاتی که نوعاً در سطح استراتژیک اجرا می شوند کمک نماید و بالعکس به انعطاف پذیری و پویایی بیشتر مدلهای قیمت گذاری، فرآیندها و ارتباطاتی که هنوز کنترل می شوند، منجر شوند. جهت روشن شدن این نکته، مثالی چند به شرح ذیل ارائه می شود:
کاربردهای نوآورانه از قبیل زنجیره خرید سه بخشی، شرکت را قادر می کند تا فعالیتهای خریدهای برخط مبتنی بر قواعد خرید شرکت را فیلتر نموده و بنابراین کارمندان را جهت خریدهای موردی در اینترنت و یا شرکت در حراجی های برخط به روش کنترل شده مجاز می نماید.
با تدارک زمینهای که گروههای چندگانه بتوانند موردی با یکدیگر ملاقات نمایند، اینترنت تدارکاتی هماهنگ از سیستم های پیچیده را ممکن می سازد. (برای مثال راه حل های CITADON در صنعت ساخت و مهندسی).
با ترکیب عناصر اتوماسیون، با پشتیبانی از وظایفی که تاکنون کاملاً خودکار نشده اند (مثل درخواست مزایده/مناقصه چندمرحله ای)، کاربردهای نوین می توانند متفقاً مراحل بیشتری از عملیات تدارکات را پوشش دهند. و بدین ترتیب یکپارچگی کلی این عملیات را افزایش داده و اجرای وظایف بیشتری را در سطح معاملاتی ممکن می سازند.
در سطح معاملاتی از آنجائیکه ابزار منعطف جریان کار استفاده از روشهای تایید مبتنی بر شرایط را در نظر می گیرد، راههای جدیدی برای اصلاح کارایی بوجود آمده اند. در یک طرح بزرگ با گرایش مشتریان خدماتی با محدوده زمانی مشخص، ارزش یک رایانه شخصی احتمالاً از ارزش یک دستگاه جایگزین نوع مشابه در یک سرمایه گذاری مشترک بزرگ تر ازPC های اداری، بسیار متفاوت است. اخیراً پژوهشگران دانشگاه آریزونا و پژوهشگران مرکز تحقیقاتی <فیشر در زمینه تغییر شکل بازار وIT >، برروی توسعه معیارهای ارزیابی و مدلهای کسب و کار در این حوزه، همچنین نمونه های اولیه آن بررسی می کنند.

4 -
خلاصه
در این مقاله، ما موضع نسبتاً تشویق کننده و برانگیزاننده ای را اتخاذ نموده و طرح کلی اینکه چگونه اینترنت ممکن است عملیات تدارکات را به طرق اساسی تری نسبت به آنچه انتظار می رفت متحول نماید، ارائه داده ایم. بااصلاح و تغییر شرایطی که تمایز بین تدارکات مستقیم و غیرمستقیم، همچنین وظایف معامله ای و استراتژیک را به صورت سنتی تعیین می نموده است، کاربردهای نوآورانه، ترتیبات سازمانی جدیدی را ممکن می سازد و می تواند نهایتاً شکل زنجیره تامین را متحول نمایند. برخی از مزایا و منافع کاربردهای جدید از قبیل مجازساختن دپارتمان خرید جهت تمرکز بر وظایف استراتژیک تر بااستفاده از خودکارکردن معاملات خرید و انتقال آنها به سطح کاربر نهایی، به طور وسیع ذکر گردیده اند.
ولی منافع و مزایای بیشتری وجود دارد. درواقع تکنولوژی های جدید می توانند برنقطه ضعف های ترتیبات بلندمدت با گروه کوچکی از شرکای کسب و کار غلبه نماید. (هزینه های چانه زنی مخاطره محدودشدن)، در حالیکه استفاده از منافع و مزایا (هم چون مزیت قیمتی، اطمینان از کیفیت و دردسترس بودن) را ممکن می سازد. در برخی موارد ممکن است درواقع یکپارچه نمودن فرآیندها و ساختارهای سازمانی تدارکات مستقیم و غیرمستقیم مفید فایده باشد. برای مثال روشهای ایجادشده بهره برداری از زنجیره تامین و تدارکات تولیدگرا در حوزه تدارکات غیرمستقیم، حاکی از انعطاف پذیری جدید و هم افزایی خواهد بود.
در سرتاسر مقاله، برای توسعه آنچه پیش بینی کرده ایم، مثالهایی را ارائه نموده ایم. در آینده نزدیک می بایست به منظور تایید و پشتیبانی از پیش بینی های خود، اطلاعات خام تجربی را گردآوری نماییم. مطالعه اخیر <انجمن ملی مدیریت خرید> وFORRESTER نشان می دهد که در این نقطه، تدارکات - الکترونیک حتی به صورتهای ساده خود نیز گسترش نیافته اند. علاوه بر این هنوز برخی از کاربردها و استانداردها میبایست به منظور تقویت واقعی عملیات و خرید منعطف و یکپارچه هرچه بیشتر ارتقاء داده شود. همانطور که اغلب وضعیت چنین است، تغییرات <انقلابی> کندتر از آنچه پیش بینی شده بود، رخ می دهند. و می بایست بر موانع بسیاری شامل محدودیتهای تکنیکی، سازمانی و فرهنگی غالب شد. آگاهی از این عوامل بازدارنده دقیقاً به اندازه شناخت فرصتهایی که تکنولوژیهای جدید ارائه می دهند، ضروریست.
این مقاله را جودیت گبوئر و آریه سگایف دوتن از استادان دانشکده بازرگانی دانشگاه برکلی به رشته تحریر درآورده اند.

1- REQUEST FOR QUOTE
2- REQUEST FOR PROPOSAL
3- SOLECTRON