X
تبلیغات
رایتل

گسترش بازارها و محصولات، رقابت‌ها را از سطح مابین شرکت‌ها به سطح مابین زنجیره‌های تامین کشانده و تمرکز بر بهبود عملکرد این زنجیره‌ها، تنها مسیر دستیابی به مزایای رقابتی در بازار جهانی کسب و کار امروزه است.

در این رابطه، نگرش مدیریت زنجیرة تامین(SCM)[از استراتژی‌های قوی برای افزایش رقابت‌پذیری شرکت‌ها و زنجیره‌های تامین‌شان تلقی می‌شود، بطوری که  پس از معرفی واژه مدیریت زنجیرة تامین توسط آقایان Oliver و Webber در سال 1982، گسترش قابل ملاحظه‌ای در روند بکارگیری این رویکرد پدیدار گشته و این اعتقاد در میان اکثر سازمان‌ها بوجود آمده است که رقابت تنها در سطح مابین سازمان‌‌ها مطرح نبوده و این زنجیره‌‌های تامین هستند که با یکدیگر رقابت می‌کنند.



[1] Supply chain management

طبق تعریف، یک زنجیرة تامین شبکه‌ای از سازمان‌ها با ارتباطات بالادستی و پائین‌دستی در فرآیندهای مختلف است که کلیه فعالیت‌های مرتبط با جریان‌های مواد (و نیز جریان‌های مالی و اطلاعاتی مرتبط با آن) از مرحلة تهیة مواد اولیه تا مرحلة تحویل کالای نهایی به مصرف‌کننده را شامل شده و از طریق عرضه محصولات نهایی و خدمات به مشتریان، تولید ارزش می‌نماید.

بدین ترتیب عناصر یک زنجیرة تامین شامل تامین‌کنندگان مواد و قطعات[1]، سازندگان[2]، توزیع کنندگان، فروشندگان عمده، خرده‌فروشان[3] و مصرف‌کنندگان نهایی محصول خواهند بود. مدیریت زنجیرة تامین نیز به معنای یکپارچه‌سازی[4]  واحدهای سازمانی درون زنجیره و ایجاد هماهنگی[5] در جریان‌های مواد، اطلاعات و مالی با هدف تامین نیازهای مشتریان و دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و بلندمدت است. مطلب مهم در این تعریف این است که کلیه فعالیت‌های موردنیاز در طول یک زنجیرة تامین، باید مطابق با نیازهای مشتریان نهایی طراحی و اجرا گردند.

به هرحال، روند موجود در بکارگیری رویکردهای نوین مدیریت تولید و عملیات بیانگر وجود یک روند افزایشی در استفاده از رویکرد مدیریت زنجیره تامین در میان شرکت‌های مختلف صنعتی و خدماتی است که با هدف کاهش هزینه‌ها و افزایش سهم بازار و رقابت‌پذیری آنها صورت می‌گیرد. این رویکرد، فلسفه‌ای بر مبنای این باور و عقیده است که عملکرد هر سازمان موجود در یک زنجیره، به طور مستقیم یا غیر مستقیم روی عملکرد سایر اجزای زنجیره و نیز عملکرد کلی زنجیره اثرگذار خواهد بود. بدین ترتیب دو جزء اصلی یک زنجیرة تامین، یکپارچه‌سازی واحدهای سازمانی درون زنجیره و هماهنگ‌سازی جریان‌های درون زنجیره است که این موضوع در شکل مربوط به خانه SCM قابل مشاهده است.

House of SCM (Stadtler, 2002)

یکپارچه‌سازی شامل اجزایی است که باعث ایجاد روابط همکارانه بلند مدت مابین سازمان‌های عضو زنجیره می‌شود و موارد ذیل را در بر می‌گیرد:

Ø      انتخاب شرکاء 

Ø      سازمان‌دهی شبکه‌ای و همکاری بین‌سازمانی

Ø      رهبری

لازم به ذکر است که بخش مهمی از انتخاب شرکاء مربوط به انتخاب تامین‌کنندگان مواد و قطعات[6] می‌شود. این موضوع خود یک مساله تصمیم‌گیری چندمعیاره است بطوری که علاوه بر معیار هزینه، باید معیارهای دیگری نظیر کیفیت و عملکرد تحویل در انتخاب یک تامین‌کننده مناسب مد نظر قرار گیرند. هماهنگ‌سازی نیز دارای سه جزء ذیل است:

Ø      استفاده از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات

Ø      فرآیندگرایی

Ø      برنامه‌ریزی پیشرفته

در میان اجزاء فوق، برنامه‌ریزی پیشرفته اشاره به این مطلب دارد که برای برقراری هماهنگی لازم در جریان‌های مواد درون زنجیره، نیاز به سیستم‌های پیشرفته برنامه‌ریزی (APS)[7] است. البته این سیستم‌ها جایگزین سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان[8] نمی‌شوند، بلکه آن را تکمیل می‌کنند. APS ها مبتنی بر اصول برنامه‌ریزی تولید سلسله‌مراتبی (HPP)[9] بوده و استفاده گسترده‌ای از مدل‌سازی ریاضی و روش‌های حل فوق‌ابتکاری[10] (نظیر الگوریتم ژنتیک) در آن‌ها می‌شود.

با توجه به اجزای فوق، رویکرد مدیریت زنجیره تامین نیازمند مجموعه‌ای از روش‌ها وتکنیک‌ها از علوم مختلفی نظیر فن‌آوری اطلاعات، دانش لجستیک، بازاریابی، تحقیق در عملیات و تئوری‌های سازمانی است  که در واقع مبانی دانش SCM را ایجاد می‌سازند.

لازم به ذکر است یکی از مهم‌ترین موضوعات در یک زنجیرة تامین، مدیریت مؤثر و کارا در خصوص جریان مواد در طول زنجیره است. در این رابطه می‌توان با برنامه‌ریزی هماهنگ اعضاء، سطوح موجودی را در کل زنجیره کاهش داد. توضیح اینکه هر گاه هر یک از اعضاء بخواهد موجودی خود را به تنهایی به حداقل برساند، ممکن است که سود چندانی برای کل زنجیره حاصل نشود، چرا که با وجود کاهش موجودی این عضو زنجیره، این موجودی در انبار تامین‌کننده و یا توزیع‌کننده ذخیره خواهد شد. لذا برنامه‌ریزی هماهنگ بدنبال این است که زمان‌بندی تولید و تحویل همة اعضاء منطبق با تقاضای مشتری نهایی باشد. جهت دستیابی به چنین سطح عملکردی در کل زنجیرة، نیاز به وجود یکپارچگی در تصمیمات مربوط به تولید، انبارش و توزیع کالاها در طول زنجیره (مدیریت لجستیک) و نیز مدیریت اطلاعات و روابط در کل زنجیره است.

در رابطه با مدیریت لجستیک تامین‌کنندگان، به واسطه اهمیت این موضوع به خصوص در صنایع خودروسازی، تاکنون تکنیک‌های کاربردی متعددی نظیر رویکرد کانبان[11]، مدیریت موجودی توسط تامین‌کننده[12] و موجودی ارسال[13] معرفی و بکار گرفته شده‌اند.

  

 

2- مدل SCOR

پیش از شروع یک فرآیند بهبود، داشتن تصویر واضح و شناخت کاملی از ساختار زنجیره تامین موجود و همچنین روش فعلی انجام کلیه رویه‌ها و فعالیت‌های مرتبط با آن امری ضروری است. پس از فاز شناخت نیز نیاز به یک تجزیه‌ و تحلیل تفضیلی از کلیه فعالیت‌ها و عملیات زنجیره تامین خواهد بود. بنابراین به ابزاری قوی و کامل احتیاج است تا فاز شناخت و ارزیابی زنجیره تامین را پشتیبانی نماید. مدل مرجع مدیریت زنجیره تامین (به اختصار SCOR)[14]  ابزاری ارزشمند برای این منظور است (شکل ذیل).

این مدل توسط انجمن زنجیره تامین (SCC[15]) به عنوان مرجعی استاندارد برای مدیریت زنجیره تامین ارائه شده و شرکت‌ها را در جهت افزایش اثربخشی زنجیره تامین‌شان و فراهم‌سازی یک نگرش فرآیندگرا به موضوع SCM یاری می‌نماید. لازم به ذکر است که انجمن زنجیره تامین در سال 1996 به عنوان یک سازمان غیرانتفاعی و با مشارکت بیش از 65 شرکت بزرگ تاسیس گردیده و هم‌اکنون دارای بیش از 650 عضو در سراسر جهان است.

این مدل شامل تشریح فرآیندهای استاندارد مدیریتی، چارچوبی برای بیان ارتباط مابین این فرآیندهای استاندارد، سنجه‌های استاندارد برای اندازه‌گیری عملکرد این فرآیندها و تجربه‌های مدیریتی با بهترین عملکردها در این فرآیندها است. مدل SCOR تعادلی مابین دو دیدگاه افقی (بین فرآیندی) و عمودی (سلسله مراتب مابین فرآیندها) ایجاد نموده و استفاده از آن به سازمان‌ها این اجازه را می‌دهد که با استفاده از یک ترمینولوژی مشترک و فرآیندهای استاندارد، در بهبود عملکرد کلی زنجیره نقش مهم و مؤثری داشته باشند. این مدل اولین مدلی است که می‌توان از آن در شکل‌دهی یک زنجیره تامین بر مبنای استراتژی کسب و کار[16] استفاده نمود. این مدل مفاهیم شناخته شده‌ای از رویکردهای مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR)، الگوبرداری و اندازه‌گیری عملکرد را در یک چارچوب یکپارچه بکار گرفته و با مشخص نمودن وضعیت موجود هر فرآیند، حالت بهبودیافته‌ای برای آن پیشنهاد داده و با توجه به سنجه‌های عملکرد در شرکت‌های مشابه، اهداف عملیاتی را برای هر فرآیند برقرار می‌سازد.

مدل SCOR یک مدل مرجع بوده و چارچوبی را برای مشخص نمودن فعالیت‌های کارا و مؤثر در طول زنجیره تامین ارائه می‌دهد. محدوده بکارگیری این مدل از تامین‌کنندگانِ تامین‌کنندگان تا مشتریِ مشتریان است.

 این مدل چهار فعالیت اصلی مدیریتی ذیل را در بر می‌گیرد:

Ø      برنامه‌ریزی PLAN)(

Ø      منبع‌یابی (SOURCE)

Ø      ساخت (MAKE)

Ø      تحویل (DELIVER)

به عبارت دیگر، این مدل یک زبان فرآیندگرای مشترک و استانداردی را در چهار حوزه تصمیم فوق‌الذکر مابین شرکا و ذینغعان یک زنجیره تامین فراهم می‌سازد. البته از ویرایش پنجم این مدل به بعد، حوزة بازگشت (RETURN) نیز جهت در نظر گرفتن مسائل زیست محیطی و بازیافت مواد به چهار حوزه قبلی اضافه شده است که بیانگر اهمیت موضوع لجستیک معکوس[17] در سیکل کلی زنجیره تامین است.

این مدل، معیارهای بسیاری برای عملکرد زنجیره تامین تعریف می‌کند که از شاخص‌های کلی تا شاخص‌های عملیاتی بسیار تفضیلی را در بر می‌گیرد. شاخص‌‌های اساسی که عملکرد کلی زنجیره را اندازه‌گیری و تشریح می‌کنند، به‌عنوان شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)[18]  می‌باشند. این شاخص‌‌ها به دلیل ماهیت سلسله‌مراتبی مدل SCOR، اغلب معیارها و شاخص‌‌های عملیاتی‌تری را در بر می‌گیرند. به عنوان مثال، شاخص کلیدی عملکرد تحویل[19] دارای دو زیرمعیار است که زیرمعیار تحویل به موقع[20]  یکی از آن‌ها است و به شکل درصد سفارشاتی تعریف می‌شود که در زمان موعد تحویل یا قبل از آن تحویل داده شده‌اند.

این مدل هم‌چنین یک ساختار سلسله‌مراتبی از فرآیندهای استاندارد را شامل می‌شود، بطوری که یک زنجیره تامین از تامین‌کنندگان مواد و قطعات گرفته تا مشتریان نهایی محصولات را مدل‌سازی می‌کند. ساختار سلسله‌مراتبی این فرآیندها سه سطحی بوده و شامل انواع فرآیندها، طبقات فرآیندها و عناصر فرآیندها می‌شود.

انواع فرآیندها اشاره به وسعت دید مدل SCOR داشته و همان پنج فعالیت کلی برنامه‌ریزی، منبع‌یابی، ساخت، تحویل و بازگشت را در بر می‌گیرد. این فعالیت‌ها در سطح دوم با توجه به نوع سیاست ساخت (شامل موارد MTS، MTO، ATO و ETO) به طبقات فرآیندها تجزیه می‌شوند. هر یک از این طبقات فرآیندها نیز بنوبه خود دارای عناصر فرآیندی مختلفی هستند که هر یک از آن‌ها دارای ورودی‌ها، فرآیند و خروجی‌ها، سنجه‌های عملکرد و نیازمندی‌های اطلاعاتی مشخصی می‌باشند.

3- ضرورت انجام پروژه

نمونه مشکلات ذیل را برای سازمانها می‌توان در نظر گرفت:

Ø       تحت کنترل نبودن برنامه دریافت قطعات ارسالی از سوی تامین‌کنندگان.

Ø       نامتعادل بودن بار کاری در دریافت کالا که منجر به بروز مشکلات ترافیکی می‌شود.

Ø      وجود نوسانات بالا در سطوح موجودی قطعات ارسالی از سوی تامین‌کنندگان که خطر بروز کمبود. موجودی و یا بالا رفتن سطح موجودی برخی قطعات را همواره به دنبال
خواهد داشت.

Ø      بالا رفتن سطح موجودی محصولات نیمه‌ساخته در مراحل مختلف تولید.

Ø      مواجهه با کمبود فضای انبارها. در برخی از مقاطع زمانی.

بدین ترتیب، بررسی و تجزیه تحلیل زنجیره تامین شرکت کارفرما و ارائه راهکارهای بهبود برای رفع تنگناها و معضلات این زنجیره امری ضروری و اجتناب‌ناپذیر خواهد بود.

4- اهداف

اهداف در انجام این پروژه را می‌توان در موارد ذیل خلاصه نمود:

Ø      شناسایی و ریشه‌یابی مشکلات و گلوگاه‌های زنجیره تامین شرکت کارفرما.

Ø      تجزیه و تحلیل نتایج و ارائه راهکارهای بهبود.

Ø      اولویت‌بندی راهکارها و انتخاب مناسب‌ترین آن‌ها.

Ø      اجرای آزمایشی راهکارهای پیشنهادی بر روی یک طرح پایلوت.

5- محدوده مورد بررسی در پروژه

عناصر اصلی زنجیره تامین می تواند شامل موارد ذیل ‌باشد:

Ø      تامین کنندگان رده اول شرکت کارفرما

Ø      شرکت کارفرما

Ø      مشتریان شرکت

بدین ترتیب، محدوده مورد بررسی در این پروژه با توجه به تمرکز بر سیستم لجستیک داخلی، شامل موارد ذیل خواهد بود:

Ø      مدیریت تامین‌کنندگان شامل:

·         فرآیند انتخاب و گرید‌بندی تامین‌کنندگان

·         فرآیند ارزیابی و کنترل دوره‌ای تامین‌کنندگان

·         فرآیند سفارش‌گذاری و پیگیری دریافت سفارشات از تامین‌کنندگان

Ø      فرآیندهای برنامه‌ریزی شامل:

·         فرآیند برنامه‌ریزی تولید جامع (AP) و برنامه‌ریزی اصلی تولید (MPS).

·         فرآیند برنامه‌ریزی سفارشات مواد و قطعات موردنیاز داخلی و CKD.

Ø      فرآیندهای مرتبط با لجستیک داخلی شرکت شامل:

·         فرآیند دریافت کالا.

·         فرآیند بازگشایی و بسته‌بندی مجدد قطعات (در صورت وجود).

·         فرآیند انبارش قطعات

 

6- متدولوژی انجام پروژه

رویکرد انجام پروژه بر اساس فرآیند عارضه‌یابی  (Diagnosis) است و برای انجام این‌کار نیز از چارچوب مدل SCOR استفاده خواهد شد. عارضه‌یابی به معنای بررسی مشروح و عمیق مساله پیش روی سازمان، تعیین عوامل پدید آورنده مساله، تهیه اطلاعات لازم جهت تصمیم‌گیری برای چگونگی حل مساله و نیز ارائه پیشنهادات و راهکارهای حل مساله است.

فرآیند عارضه‌یابی حل مساله را در بر نمی‌گیرد، ولی برای آن راهکار پیشنهاد می‌کند. ساختار کلی یک پروژه عارضه‌یابی به شرح ذیل است:

فاز یک: بیان مساله 

فرآیند عارضه‌یابی با مرحله بیان مساله آغاز می‌گردد. در این مرحله، نشانه‌هایی که مشخص می‌کند سازمان در مسیر دستیابی به اهداف خود با مشکلاتی روبروست، مورد بررسی قرار می‌گیرند. برای یافتن علل ریشه‌ای بروز مساله، باید آن را مورد تحلیل قرار داد. بدین منظور اقدام به گردآوری اطلاعات می‌شود تا تصویر اولیه مناسبی از مسائل موجود سازمان بدست آید. این اطلاعات برای شناسایی و تعریف دقیق نشانه‌ها مورد استفاده قرار خواهند گرفت. منظور از نشانه‌ها، اتفاقات و پدیده‌هایی است که در سازمان به وقوع پیوسته و قابل مشاهده و تا اندازه‌ای قابل اندازه‌گیری هستند.

فاز دو: علت‌یابی 

ممکن است ریشه‌های واقعی مسائل به راحتی قابل تعیین نبوده و نیاز به شناسایی از طریق مرحله دوم فرآیند عارضه‌یابی داشته باشد. در این مرحله، برای شناسایی علل احتمالی نشانه‌های مشاهده شده، تجزیه و تحلیل دقیق و نیز ارزیابی روابط علت و معلولی بطور سیستمی (به کمک نمودار علت و معلول[21]) موردنیاز است. در جریان تحلیل ممکن است بعضی علت‌ها و یا نشانه‌ها، بارها و بارها مشاهده شوند که این موارد را به دلیل تکرار و تاثیر بالای آن‌ها بر تعداد زیادی نشانه، در واقع می‌توان علل ریشه‌ای بروز مساله دانست. هم‌چنین ممکن است آنچه در تحلیل سطحی اولیه به عنوان نشانه شناخته شده است، در بررسی بیشتر مشخص شود که خود نقش علت ریشه‌ای را دارد. به همین دلیل تحلیل روابط علت و معلولی برای اطمینان از شناسایی دقیق و صحیح علت‌های ریشه‌ای ضرورت دارد.   

فاز سه: ارائه راهکارهای بهبود 

آخرین مرحله از فرآیند عارضه‌یابی، طراحی راهکارها و ارائه پیشنهاداتی برای رفع علل ریشه‌ای مسائل و انتخاب مناسب‌ترین آن‌ها با توجه به معیارهای مختلفی نظیر میزان اثربخشی، زمان و هزینه انجام است. به عبارت دیگر برای انتخاب و اولویت‌بندی اجرای راهکارها، باید میزان تاثیر هر یک از آن‌ها و نیز میزان کوشش و منابع لازم برای اجرای هر یک مورد ارزیابی قرار گیرد و با توجه به نتایج این ارزیابی، می‌توان بهترین راهکارها را انتخاب نمود.

7- شرح عملیاتی پروژه

7-1- فاز طراحی و مطالعاتی:

Ø      طراحی چک لیست ارزیابی زنجیره تامین شرکت بر مبنای مدل SCOR.

Ø      طراحی سیستم اندازه‌گیری عملکرد زنجیره تامین و تعریف شاخص‌های عملکرد مناسب برای فعالیت‌های مختلف زنجیره تامین.

Ø      طراحی روش امتیازدهی و تعیین حوزه‌های مشکل‌دار در زنجیره تامین شرکت.

7-2- فاز شناخت:

Ø      تشکیل کمیته‌های راهبری و کارشناسی (اجرایی) پروژه.

Ø      برگزاری جلسات توجیهی و آموزشی برای اعضای کمیته‌های راهبری و کارشناسی و نهایی نمودن برنامه اجرایی انجام پروژه.

Ø      بررسی متدولوژی‌های متداول عارضه‌یابی و انتخاب متدولوژی مناسب با توجه به مشخصات و شرایط خاص شرکت تحت بررسی.

Ø      شناخت وضعیت موجود زنجیره تامین شرکت بر اساس مطالعه کلیه مستندات موجود در خصوص فرآیند‌های تامین قطعات و تولید و توزیع محصولات.

Ø      تکمیل داده‌های موردنیاز به روش انجام مصاحبه و با استفاده از چک لیست طراحی شده.

7-3- فاز عارضه‌یابی:

Ø      ارزیابی وضعیت موجود زنجیره تامین و تعیین حوزه‌های مشکل‌دار در تعامل با کمیته راهبری.

Ø      طبقه‌بندی و اولویت‌دهی مشکلات شناسایی شده در حوزه‌های مختلف در تعامل با
کمیته راهبری.

7-4- فاز ارائه راهکارهای بهبود:

Ø      شناسایی و بررسی راهکارهای اولیه با توجه به معیارهای مختلفی نظیر میزان اثربخشی، زمان و
هزینه انجام.

Ø      ارائه راهکارهای نهایی بهبود در هر یک از حوزه‌های مشکل‌دار در تعامل با کمیته راهبری.

Ø      اولویت‌بندی راهکارها بر اساس اولویت‌بندی مسائل و مشکلات مربوطه و انتخاب مناسب‌ترین راهکارها جهت اجرا.

7-5- فاز اجرای راهکارهای بهبود در طرح پایلوت:

Ø      انتخاب چندین تامین‌کننده نمونه به عنوان پایلوت جهت اجرای آزمایشی راهکارهای
پیشنهادی مرتبط.

Ø      انتخاب تیم کارشناسی اجرای پروژه پایلوت (متشکل از کارشناسان منتخب شرکت کارفرما و شرکت مشاور)

Ø      تعیین شاخص‌های عملکرد مناسب با  حوزه‌های تحت پوشش راهکارهای پیشنهادی.

Ø      اندازه‌گیری سطح این شاخص‌ها در وضعیت فعلی و هدف‌گذاری برای میزان بهبود در هر
 یک از آن‌ها.

Ø      اجرای آزمایشی راهکارهای پیشنهادی مرتبط توسط تیم کارشناسی فوق.

Ø       اندازه‌گیری سطح شاخص‌های عملکرد در وضعیت پس از اجرا و گزارش‌دهی میزان بهبود در هر یک از آن‌ها.

8- نتایج قابل انتظار پروژه

برخی از نتایج قابل انتظار از اجرای پروژه به شرح ذیل می‌باشند:

Ø     بهبود جریان مواد و متعادل‌سازی حجم ترافیک محموله‌های ورودی به دریافت کالا

Ø      کاهش نوسانات در سطوح موجودی قطعات ارسالی از سوی تامین‌کنندگان

Ø      کاهش خطر بروز کمبود. موجودی و یا بالا رفتن سطوح موجودی.

Ø     کاهش متوسط سطح موجودی مواد و قطعات ورودی

Ø     کاهش هزینه‌های نگهداری موجودی در محل شرکت و تامین‌کنندگان

Ø     کاهش هزینه‌های نگهداری موجودی در محل شرکت و تامین‌کنندگان.

Ø     کاهش  قیمت تمام شده محصولات

Ø     بهبود روابط مابین شرکت و تامین‌کنندگان و حرکت به سمت ایجاد روابط همکارانه و بلند مدت با تامین‌کنندگان منتخب

9- سازمان انجام پروژه

منظور از سازمان پروژه، مجموعه کادر تخصصی است که از سوی مشاور در اجرای پروژه
 مشارکت می‌نمایند:

10- زمان و هزینه انجام پروژه

10-1- زمان انجام پروژه

 مدت زمان اجرای پروژه ... ماه مطابق با برنامه زمان‌بندی به همراه نفر روز مورد نیاز هر فعالیت به شرح جدول ذیل است:

ملاحظات

زمان اجرا (ماه)

نفر روز

شرح فعالیت

ردیف

7

6

5

4

3

2

1

فاز طراحی و مطالعاتی شامل:

1

طراحی چک لیست ارزیابی زنجیره تامین شرکت بر مبنای مدل SCOR

2

طراحی سیستم اندازه‌گیری عملکرد زنجیره تامین و تعریف شاخص‌های عملکرد مناسب برای فعالیت‌های مختلف زنجیره تامین

3

طراحی روش امتیازدهی و تعیین حوزه‌های مشکل‌دار در زنجیره تامین شرکت

4

فاز شناخت شامل:

5

تشکیل کمیته‌های راهبری و کارشناسی (اجرایی) پروژه

6

برگزاری جلسات توجیهی و آموزشی برای اعضای کمیته‌های راهبری و کارشناسی و نهایی نمودن برنامه اجرایی انجام پروژه

7

بررسی متدولوژی‌های متداول عارضه‌یابی و انتخاب متدولوژی مناسب با توجه به مشخصات و شرایط خاص شرکت تحت بررسی

8

شناخت وضعیت موجود زنجیره تامین شرکت بر اساس مطالعه کلیه مستندات موجود در خصوص فرآیند‌های تامین قطعات و تولید و توزیع محصولات

9

تکمیل داده‌های موردنیاز به روش انجام مصاحبه و با استفاده از چک لیست طراحی شده

10

فاز عارضه‌یابی شامل:

11

ارزیابی وضعیت موجود زنجیره تامین و تعیین حوزه‌های مشکل‌دار در تعامل با کمیته راهبری

12

طبقه‌بندی و اولویت‌دهی مشکلات شناسایی شده در حوزه‌های مختلف در تعامل با کمیته راهبری

13

تهیه گزارش مشکلات شناسایی شده و ارائه آن در کمیته راهبری

14

فاز ارائه راهکارهای بهبود شامل:

15

شناسایی و بررسی راهکارهای اولیه با توجه به معیارهای مختلفی نظیر میزان اثربخشی، زمان و هزینه انجام

16

ارائه راهکارهای نهایی بهبود در هر یک از حوزه‌های مشکل‌دار در تعامل با کمیته راهبری

17

ملاحظات

زمان اجرا (ماه)

نفرروز

شرح فعالیت

ردیف

7

6

5

4

3

2

1

اولویت‌بندی راهکارها بر اساس اولویت‌بندی مسائل و مشکلات مربوطه و انتخاب مناسب‌ترین راهکارها جهت اجرا

18

فاز اجرای راهکارهای بهبود در طرح پایلوت شامل:

19

انتخاب چندین تامین‌کننده نمونه به عنوان پایلوت

20

انتخاب تیم کارشناسی اجرای پروژه پایلوت

21

تعیین شاخص‌های عملکرد مناسب با حوزه‌های تحت پوشش راهکارهای پیشنهادی

22

اندازه‌گیری سطح این شاخص‌ها در وضعیت فعلی و هدف‌گذاری برای میزان بهبود در هر یک از آن‌ها

23

اجرای آزمایشی راهکارهای پیشنهادی مرتبط توسط تیم کارشناسی فوق

24

اندازه‌گیری سطح شاخص‌های عملکرد در وضعیت پس از اجرا و گزارش‌دهی میزان بهبود در هر یک از آن‌ها

25

تهیه گزارش نهایی پروژه و ارائه آن در کمیته راهبری

26

مجموع نفر روز:

27

10-2- هزینه انجام پروژه

مجموع هزینه‌های کل انجام پروژه معادل با ....ریال برآورد می‌شود.

تبصره 1: رعایت زمان‌بندی منوط به انجام همکاری‌های لازم از طرف مدیران ارشد و میانی، کارشناسان
شرکت کارفرما می باشد.

تبصره 2:هزینههای مربوط به ایاب و ذهاب کارشناسان مشاور به محل پروژه و همچنین هزینههای اجرایی مرتبط با برگزاری دوره نظیر هزینههای تهیه مکان آموزشی ،تهیه وسایل کمک آموزشی ,تکثیر جزوات و پذیرائی بر عهده شرکت میباشد.

تبصره 3:  کسور قانونی این قرارداد تنها معادل 5 درصد مالیات تکلیفی به عهده مشاور بوده و اگر کسور دیگری از قبیل بیمه، عوارض، سایر مالیات‌ها و... به این قرارداد تعلق بگیرد به مبلغ کل قرارداد اضافه خواهد شد.



[1] Suppliers

[2] Manufacturers

[3] Retailers

[4] Integration

[5] Coordination

[6] Supplier selection

[7] Advanced Planning Systems

[8] Enterprise Resource Planning

[9] Hierarchical Production Planning

[10] Meta-heuristics

[11] Kanban

[12] Vendor-Managed Inventory

[13] Consignment stock

[14] Supply Chain Operations Reference

[15] Supply Chain Council

[16] Business strategy

[17] Reverse Logistic

[18] Key Performance Indicators

[19] Delivery performance

[20] On-time deliveries

[21] Cause & Effect diagram